L’importanza del fallimento nel Design Thinking

Cover photo: Sarah Kilian via Unsplash

Fail fast, fail often è uno dei mantra ricorrenti nel mondo delle start-up e del digitale in genere. Prima si prova un’idea, prima si capisce che non funziona, meglio è: così si può passare all'esperimento successivo.

A questo motto sono associati diversi concetti in ambito Lean e Design Thinking, come MVP (Minimum Viable Product) e GOOB (Getting Out Of the Building, coniato da Steve Blank): alla base c’è la nozione che ogni idea progettuale vada trattata come un’ipotesi da validare con un esperimento da sottoporre a utenti reali, “in strada”. Lo si fa attraverso manufatti rapidi ed economici: secondo la definizione di Jeff Gothelf, un MVP è “la cosa più piccola che possiamo creare per scoprire se la nostra ipotesi è corretta”.

Tuttavia non tutte le aziende sono start-up, e il fallimento non è sempre qualcosa di così benvenuto o desiderabile. Fallire può significare perdere utenti e azionisti; all'interno delle organizzazioni può comportare la perdita della faccia o del lavoro. Eppure, al di fuori della retorica delle start-up, gestire il fallimento è fondamentale:

• in una situazione negativa, di “fallimento diffuso”, sperimentare attraverso esperimenti di “fallimento/successo controllato” permette di reagire più rapidamente ed evitare di dilapidare risorse preziose;

• in una situazione positiva, testare nuove soluzioni attraverso MVP e fallimenti controllati permette di muoversi in modo progressivo e aderente alla realtà, evitando “balzi della fede”.

Vediamo due esempi opposti, due storie distanti per epoca ed ambito che provano in modo speculare l’importanza di verificare le ipotesi di lavoro con gli utenti nel mondo reale.

Fender: ritorno al passato

Una chitarra Fender Stratocaster tra due amplificatori della casa californiana (Wikimedia Commons).

Fender Musical Instruments Corporation è una celebre azienda produttrice di strumenti musicali, in primo luogo chitarre elettriche e amplificatori, che ha legato il proprio nome a quelli di innumerevoli stelle della musica rock e blues. Tuttavia non ha sempre goduto del favore incondizionato del proprio pubblico.

L’azienda, fondata nel 1946 in California da Leo Fender, viene venduta nel 1965 al colosso dei media CBS, che introduce da subito modifiche agli strumenti e alla produzione. Negli anni successivi si sparge la voce fra i chitarristi che la qualità delle chitarre Fender non è più quella di un tempo: la qualità dei legni, delle finiture e dell’elettronica è percepita come inferiore, e le modifiche introdotte sono considerate spesso peggiorative.

Nasce così tra i musicisti il mito delle Fender “pre-CBS”: molti famosi chitarristi manifestano pubblicamente la preferenza per gli strumenti anni ‘50/‘60 rispetto a quelli nuovi. Le vecchie chitarre usate diventato ricercate, mentre le nuove subiscono l’effetto del passaparola negativo. Come se non bastasse, negli anni ’70 alcune aziende giapponesi iniziano a produrre copie delle Fender pre-’65 che erodono ulteriormente il mercato della casa californiana.

All'inizio degli anni ’80 la Fender inizia a riconoscere la propria crisi e, dopo un rinnovamento del management, nel 1982 annuncia la prima linea di strumenti “Vintage” che riproducono le caratteristiche dei vecchi esemplari, anche sotto il profilo estetico. Lo fa con la pubblicazione di un nuovo catalogo e di inserzioni pubblicitarie che destano subito l’entusiasmo dei chitarristi. C’è un dettaglio: Fender non è pronta con la produzione delle linee Vintage, e non lo sarà per oltre un anno. Si scoprirà che quelle fotografate nelle inserzioni sono copie giapponesi su cui è stato applicato il logo Fender!

La campagna pubblicitaria della Vintage Stratocaster nel 1982 (fonte: Vintage Guitar Magazine).

Il materiale promozionale ottiene comunque il risultato sperato: la notizia del ritorno al passato di Fender genera un passaparola favorevole che darà il via alla rinascita dell’azienda.

Probabilmente Fender aveva già deciso di mettere comunque in produzione la linea Vintage quando lanciò la campagna pubblicitaria dell’82. Tuttavia, dal nostro punto di vista potremmo considerare il catalogo come un MVP: il minimo artefatto che permette di testare l’ipotesi di lavoro (“I clienti vogliono strumenti che riproducono esplicitamente il passato fin nei minimi dettagli”), e l’interesse suscitato è il metro per decidere se proseguire, o quanto scommettere sulla direzione intrapresa.

Oggi lo chiameremmo questo tipo di MVP feature fake, o button to nowhere: è quello che facciamo quando realizziamo una landing page per il lancio di un prodotto con un’unica Call To Action che invita gli utenti a iscriversi per avere aggiornamenti; oppure un tasto all'interno della nostra applicazione che promette di eseguire un’azione, ma che porta l’utente a un coming soon. Il nostro prodotto non esiste ancora, ma fingiamo di essere pronti a distribuirlo: il numero dei click ci dà la misura dell’interesse del nostro pubblico, e giustifica la decisione di andare avanti o meno.

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JC Penney: se copi Apple non sbagli (?)

Siamo abituati a sentire parlare di Apple in relazione ai suoi molti successi, ma questa storia ha a che fare con un clamoroso insuccesso (che riguarda la casa di Cupertino solo indirettamente).

Un Apple Store (Wikimedia Commons).

Negli anni 2000 Apple prosegue sul cammino della rinascita, iniziata alla fine dei ’90 con il ritorno di Steve Jobs e il lancio del primo iMac. Una delle chiavi del successo sono gli Apple Store, un format di negozio innovativo che punta a rendere amichevole la tecnologia: ambienti rilassati dove i commessi accolgono i clienti e danno consigli attraverso il “Genius Bar”, zona dal carattere quasi conviviale in cui è possibile farsi mostrare come utilizzare i dispositivi.

Principale artefice del successo degli Apple Store è considerato Ron Johnson, capo della divisione retail: egli sembra avere applicato ai negozi di tecnologia il “tocco magico” Apple, lo stesso che il designer Jonathan Ive ha applicato ai personal computer.

Così, quando la catena di grandi magazzini JC Penney assume Johnson come amministratore delegato nell'autunno del 2011, la scommessa sembra ben piazzata. L’azienda texana si batte ai vertici del mercato statunitense con i giganti del retail Macy’s e Kohl’s: l’obiettivo dato a Johnson è far evolvere il marchio ed eliminare inefficienze che potrebbero creare problemi crescenti, in un mercato peraltro già assediato dall’e-commerce.

Uno store JC Penney in Florida negli anni 2000 (Wikimedia Commons)

Ron Johnson presenta all'inizio del 2012 un piano ambizioso che punta a rivoluzionare da subito tutti i punti vendita di JC Penney: tra le idee più forti c’è l’introduzione di un Genius Bar stile Apple e la drastica riduzione degli sconti, che da anni la catena offre sotto forma di coupon che i clienti trovano e collezionano un po’ ovunque. I numeri mostrano come gran parte degli sconti non venga fruita, afferma Johnson: la sua conclusione è che le troppe offerte promozionali sono fonte di confusione per il pubblico; meglio prezzi chiari e non più di tre fasce di prezzo.

Bastano pochi mesi per vedere che la strategia non funziona. Clienti e incassi scendono a ritmi vertiginosi, le azioni dell’azienda li seguono, e già a fine 2012 cominciano a “cadere le teste” nel top management. La crisi culmina col licenziamento dello stesso Ron Johnson ad aprile 2013, a soli 17 mesi dal suo trionfale ingresso.

Tra i principali errori commessi da Johnson c’è quello di aver trattato un’ipotesi da validare come se fosse una verità assodata: l’affermazione “i clienti sono confusi dalla sovrabbondanza di sconti e coupon”, per quanto apparentemente supportata dai numeri, avrebbe dovuto essere testata in un contesto reale, circoscritto e controllato. L’MVP in questo caso avrebbe potuto essere un progetto pilota in poche città significative, oppure una campagna di comunicazione (stile pubblicità Fender ‘82) che preannunciava il taglio dei coupon. Se JC Penney avesse intervistato i clienti in questi scenari avrebbe scoperto che i coupon sono una delle caratteristiche più amate della catena; che il pubblico si diverte a collezionarli per andare a caccia degli sconti nel punto vendita. Johnson invece ha basato il rinnovamento radicale dell’intera catena su un assunto che alla prova dei fatti si è rivelato errato.

Qualche considerazione

Quali idee ci suggeriscono le due storie? Proviamo ad elencarne qualcuna.

Ogni idea è un’ipotesi da validare

Nel mondo del design non ci sono verità assolute: per quanti numeri possiamo portare a supporto della nostra idea, la dovremo trattare sempre come un’ipotesi da validare, più volte e in più fasi. Il processo di validazione non si esaurisce con un MVP; ad ogni iterazione scopriremo che non sappiamo altre cose, che valideremo con altri esperimenti.

Nessuno ha il tocco di Re Mida

Il ruolo del designer non è avere buone idee: è aiutare gli altri ad avere buone idee. Chi si occupa di Product Design e User Experience deve innanzitutto agire da facilitatore nell'organizzazione: deve favorire l’emergere di punti di vista diversi, e convogliarli in ipotesi di lavoro da provare nel mondo reale. È ora di lasciarci alle spalle il mito del designer superstar che articoli e film ci hanno propinato per anni.

Per quanto tu sia grande, parti sempre in piccolo

Un MVP può essere qualcosa di molto piccolo, perfino imbarazzante: può assomigliare quasi ad un inganno, come una sagoma di cartone sul set di un film. Il punto è: perché spendere più tempo e soldi se è tutto quello di cui abbiamo bisogno per capire se andiamo nella giusta direzione? Avere un budget a disposizione non significa poterlo dilapidare, soprattutto in un ambito in cui per definizione abbiamo a che fare con l’incertezza: facciamo qualcosa di piccolo oggi per scoprire cosa dovremo scoprire domani.

Quello che funziona per X non funziona automaticamente per Y

Apple, Amazon, Google, Facebook… siamo spesso tentati di pensare che quello che funziona per loro funzionerà automaticamente anche per noi o per il nostro cliente. Non solo è sbagliato, ma può essere molto dannoso: applicare una soluzione pensata per segmenti di clientela diversi, in presenza di condizioni organizzative e tecnologiche diverse ci può portare completamente fuori strada; e la strada giusta ci porta sempre a confrontarci con chi sono i nostri utenti.

“Quando si tratta di esseri umani, il contesto è tutto”

La citazione è di Erika Hall. Possiamo costruire teorie complesse e articolate su grafici, numeri, analytics, ma c’è un punto fondamentale: i numeri delle analisi quantitative ci diranno che sta succedendo qualcosa, ma non perché sta succedendo. Gli strumenti di analisi qualitativa, come interviste e test utente, ci permettono di capire il perché, che avrà aspetti molteplici: gli esseri umani sono razionali solo in minima parte, e le loro decisioni sono condizionate da fattori ambientali, culturali, sociali… in una parola: il contesto.

Grazie per essere arrivati fin qui.

Chiudo con un piccolo disclaimer: le due storie sono state un po’ semplificate per brevità e per fare arrivare il messaggio… Se volete approfondire seguite i link nell'articolo.

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